作为公司内部审计人员，要在工作中不断观察与总结，对内部控制、关键控制点多为关注，找出存在风险之处，对于审计判断及审计工作都非常有用。以下在审计过程中总结发现的，实际工作中经常出现问题的环节例子：
例3-1权力过于集中部门或人员。
集团公司整体运营过程中，权力过于集中的部门或人员，均可能存在较大的风险，也是最容易出现问题的地方。如销售、采购、工程、招聘等业务；或又由于业务人员过少，内控缺失，权限集中，加上制度不完善，监督管理不到位，导致经办人员业务量集中，权力过大等。这类管理环节最容易出现问题，任何一个企业组织都是审计重点。
例3-2沟通不畅环节或文件资料。
集团公司，特别跨国企业，往往存在多种语言、文化汇合的情况，往往出现如上级讲外语，下级讲中文等。可能存在语言表达上、请示文件上风险，主要问题是在沟通相关的文件时有意转移事件本相，欺瞒上级，以达到不可告人之目的。还有某些是利用领导信任、审核的错漏、语言词句的误导，形成已审批文件，以达到内外勾结、谋取私利，损害公司利益的目的。如请示文件中附件不齐全，或更改附件；文字中隐藏其他内容；用小字体另外注明请示内容，通过上级不通中文，以达欺骗的领导目的等。内审要重视。
例3-3公司兼并、合资、合作交接时。
风险产生于变化中，变化越大，风险越大。特别是在公司兼并、合资、合作时，就是风险最大的时候。曾经有过这样的一个案例，某一个公司在合资时，存在一个多亿的预付款，在没有施工、无验收、无相关依据结算的的情况下，会计转帐入固定资产；预付帐款无收货、无实物，凭一纸无签章证明入固定资产帐目。此项业务存在侵占公司资产，内外勾结私吞资产的可能，属于严重的风险环节。
例3-4单个项目、设备、系统最昂贵的部位。
根据以往经验，单个项目、设备、系统最昂贵的部位，最容易出现问题。在审计实务中发现的问题，设备项目要么是厂家不对，要么数量不对，材质不对，规格不符等；整个系统中最昂贵设备，如设备中的核心金属部份等，此类重点资产，是资产中的核心部件，价值最高，如果存在问题，则最容易造成资产的损失。
例3-5长期亏损、或者稍有微利的组织单位。
集团下属各分公司、机构、办事处、仓库等，长期亏损或稍的微利的单位，在实际工作中，此类组织管理人员利用管理层对他们的疏忽管理，他们会转移利润，高利润转为低利润，有利润转为无利润，造成年年亏损或微利状态，以达到个人非法目的。值得重点关注。
例3-6业务操作交接处。
环环相扣的地方，如一人操作结束而在另一个操作开始的地方，部门与部门之间、车间与车间之间等。存在责任不清，衔接不畅的问题。如产品交接点、物品调配处等，均是风险较高，容易出现问题的地方。
例3-7更改容易且技术性强的业务。
及时且易于采取纠正行动的地方，检查发现后就能及时改正。如系统数据的更改，但通过权限又能及时改回原状。
例3-8长期没有关注的地方或环节，为纠正行动留下时间的地方；
如企业工会、饭堂、副产品、福利费开支等，因为涉及到员工利益，一般人无法查收或不重视，认为都是发给工人，无需进行检查与核对；饭堂物料的采购、领用都有时效性，就算你第二天核查，也是时过景迁，无法了解当时发生的事实，当事人可以有时间更改物资数据，从而给舞弊留下操作空间。
例3-9残次品处理也是肥缺。
一项已完成的任务或纠正错误活动完成之后，收拾战场也是创收之源；如销售旧物资、次产品等，通过内外勾结更改或更换标的物，从而达到以好充次的方式，低价出售给串通人员等。
例3-10资源、资产的责任关系发生变化的地方。
如人员、财务、资产等，具体的如设备交接过程、物资转移过程、均有可能出现问题。
例3-11变化就有风险。
新制度、新系统、新项目、新设备、新流程、新产品等在实际操作实施过程时，都存在较大的风险；如存在制度跟不上、培训未充分、流程未完善、内控未键全、管理不到位等，均是风险源生地。记住：只要有变化就有可能存在风险。
例3-12责任方交界点
如并购业务、跨国合作业务；各公司大门口、货物交接点、地磅过磅、人员交接手续等。任何作业，有变化，有交接，有变更就有风险。
